Por Ana de Fátima Carmo e Wilma Mendes*

Algumas reflexões podem ser feitas sobre o tema “Comunicação em época de crise”, que pode ser considerado um dos pilares do “Gerenciamento de Crise” e está diretamente associado à qualidade das relações com a imprensa, com os públicos interno e externo das organizações e com a comunidade. Este estudo pretende abordar a importância que as empresas devem dar ao assunto e de que forma devem agir diante de uma crise, considerando a velocidade e sofisticação da comunicação nos dias atuais, bem como a variedade de canais, mídias e interlocutores que atuam na difusão de notícias.

É importante ressaltar que grande parte das crises empresariais pode ser evitada e todas elas são administráveis.

O tema em questão trata-se de uma cultura pouco difundida no Brasil, que é palco de inúmeras crises de imagem. O Instituto Aberje de Pesquisa realizou uma pesquisa no Brasil, em 2001, com 77% das empresas com mais de cinco mil empregados e apurou que 65% têm estrutura para gerenciar crises empresariais; 66% têm comitês de crises; 50% têm manual de crises; 46% fazem algum tipo de treinamento; 61% dão prioridade na comunicação ao público interno, e que apenas 8% nunca tiveram crises. Apurou também que as empresas de capital estrangeiro (81%) se preparam para a crise mais que as nacionais (53%).

A American Management Association realizou uma pesquisa em 2002 e apurou que 51% das empresas norte-americanas não possuem um plano de gerenciamento de crise estruturado e que, dos 49% que possuem: 83% focam apenas as crises que envolvem aspectos técnicos ou tecnológicos, 60% nunca realizaram simulações de crises e 71% não treinam as pessoas-chave do comitê de crise. 

O que é a crise

Antes de qualquer abordagem sobre crise é importante falar sobre suas definições.

Segundo Aurélio (1977, P. 133), “crise é fase difícil, grave, na evolução das coisas, dos sentimentos, dos fatos; é ponto de transição entre uma época de prosperidade e outra de depressão ou vice-versa”.

Essa definição é bastante abrangente e generalista. Focando no âmbito empresarial, pode-se citar:

O Institute for Crisis Management define crise como uma ruptura empresarial significativa que estimula extensa cobertura da mídia. O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as operações normais da organização podendo, também, ter um impacto político, legal, financeiro ou governamental nos negócios.   

João José Forni em Duarte declara que:

No mercado, admite-se como crise (do ponto de vista da comunicação) acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo ou inesperado, têm o poder de desestabilizar organizações e governos e suscitar pauta negativa. São acidentes, denúncias, violação de produto, assaltos, crimes envolvendo empresa ou seus empregados, processo judicial, concordata ou crise financeira, reclamação grave de cliente ou fatos semelhantes.

Nogueira (1999) define crise como uma situação aguda, imprevista ou inesperada, que possa causar danos à reputação da empresa; que pode prejudicar um produto, uma divisão, a situação financeira da empresa, a saúde da comunidade, de empregados ou consumidores ou que possa manchar a imagem da organização, retirando-lhe a confiança da opinião pública.

O fato é que qualquer empresa está sujeita a situações de crise, independente do ramo de atividade, do seu porte, nível de modernidade e tecnologia ou índice de solidez no mercado.

A crise pode ser uma aliada se bem administrada, se encarada como oportunidade de melhoria e difusão da imagem positiva da organização, ou pode ser uma grande vilã, muitas vezes responsável pela destruição de sua reputação e até mesmo a causa de seu fechamento.

Tipos de crise

Existe uma variedade de tipos de crises empresariais, abordada por alguns autores renomados no assunto.

De acordo com o Institute for Crisis Management, são quatro os tipos de crise que as empresas podem enfrentar: atos de Deus (tempestades, terremotos, ação vulcânica, etc), problemas mecânicos (vazamento, rompimento de tubulações, fadiga de materiais, etc), erros humanos (a válvula errada foi aberta, falta de comunicação sobre o que fazer, etc.) e decisões ou indecisões administrativas (“o problema não é sério”, “ninguém descobrirá”, etc).

Para Wakefiel as administrativas parecem ser aparentemente fáceis de evitar, entretanto correspondem a 70% das crises enfrentadas pelas organizações.

Ainda que considere impossível estabelecer uma tipologia completa de todas as crises, Orduña propõe algumas categorias:

• Fenômenos naturais (inundações, terremotos, etc.).
• Crises relacionadas com a saúde e a alimentação (epidemias, intoxicações, etc.).
• Acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos violentos, conflitos políticos e comerciais, etc.).
• Acidentes (relacionados com o transporte que afetem o meio-ambiente, incêndios, vazamentos químicos, etc.).
• Eventos de origem criminal (seqüestros, assassinatos, sabotagens, etc.).
• Assuntos jurídicos (de discriminação racial, de abuso sexual, plágios, etc.).
• Fatos de tipo econômico (falência, fraude, corrupção, etc.).
• Retirada de produtos (defeitos de fabricação, por utilizar substâncias proibidas na elaboração, etc.).
• Ataques à segurança da informação (vírus, entrada de hackers em sistemas, etc.).

Rosa concluiu que “independente da tipologia utilizada, as crises empresariais estão intrinsecamente ligadas aos valores cultivados por indivíduos que compõem uma sociedade”.

Preparando-se para enfrentar uma crise

Independente de como sejam classificadas as crises, há uma coisa que todas as organizações afetadas por elas têm em comum: a necessidade imperiosa de uma resposta administrativa e operacional eficaz, assim como uma comunicação efetiva com as partes interessadas – stakeholders - internas e externas. Quando incidentes ou acidentes acontecem, as organizações não são julgadas apenas pelo que de fato aconteceu, são julgadas também pela forma como comunicam suas ações e iniciativas aos diversos stakeholders. Porém, essa resposta de comunicação não deve ser fundamentada nas visões da administração somente, mas deve levar em conta as percepções, opiniões e expectativas dentro dos grupos de stakeholders diferentes, uma vez que a percepção da verdade, nesses casos, torna-se a própria verdade. Entretanto, a administração deve considerar qualquer restrição, legal ou não, na disseminação das informações relativas à crise.

Para uma organização em crise, sempre haverá uma perda, a questão será qual a extensão dessa perda. E a extensão é diretamente proporcional a dois fatores críticos. O primeiro é a habilidade da organização em lidar com a crise como um assunto empresarial – a habilidade para agir prontamente de forma a deixar a crise sob controle. O segundo fator é a habilidade da organização em reunir e utilizar a informação com seus públicos internos e externos. A maioria das organizações pode administrar o primeiro fator, porém, surpreendentemente, algumas não estão preparadas para administrar o fluxo de informação efetivamente. Nesses casos, aparecem os “buracos” de comunicação, diferenças entre o que é dito e o que é esperado pelos públicos da companhia.

Conhecimento da Organização

Para saber enfrentar os desafios de uma crise é necessário compreender a organização sabendo, dessa forma quem são seus públicos e o impacto potencial sobre a organização. Tão importante quanto isto é compreender também os seus pontos fortes, e mais ainda os seus pontos fracos e as áreas de vulnerabilidade.

Há duas categorias de crise. A primeira refere-se àquelas que podem ser prevenidas e a segunda às que não temos condições de prevê-las. Devem-se encontrar as áreas vulneráveis dentro da organização e onde se pode prevenir uma crise, para começar a corrigir o problema imediatamente. Neste ponto, será de grande ajuda um plano de comunicação em tempo de crise. Você nota um problema, prevê que tipo de crise pode ocorrer (mesmo depois de tomadas as precauções) e, então, estabelece uma série de passos para gerenciar a situação e fazer as devidas comunicações durante o período da crise.

Comitê de Crise

É de fundamental importância a criação de um comitê de crise, que guia o processo e toma decisões-chave. Com funções bem definidas, esse grupo é o responsável por identificar os pontos vulneráveis, definir objetivos, estratégias e táticas para prevenir e administrar as crises, além de planejar e desenvolver simulados, workshops gerais e em setores estratégicos, etc. Deve possuir um coordenador com elevado nível na hierarquia, credibilidade e amplo trânsito na organização e incluir os representantes que detenham conhecimento dos processos da organização, oriundos das áreas Jurídica, Relações Públicas ou Marketing Institucional, Recursos Humanos, Operações, Segurança Industrial ou Área Médica e Qualidade. Um porta-voz deverá ser escolhido para fazer a comunicação externa com a imprensa, este deve ser capaz de enfrentar a situação desde o ponto de vista de físico, emocional e técnico, deve inclusive estar preparado para o pior cenário possível. Os membros da equipe devem ser treinados e necessitam de habilidades extras, como: saber ouvir, manter o foco, ter bom planejamento, ser confiáveis, possuir conduta calma e com habilidade para trabalhar bem com os demais.

Manual de Crise

A princípio, as companhias deveriam ter um manual de crise no qual se estabelecem os mecanismos básicos para abordar situações contingentes, imediatamente depois de ocorrido o fato. Este manual deve contemplar o plano de ação para solucionar variáveis que pudessem antecipar-se com clareza dependendo da atividade da empresa. Além disso, deve-se contemplar outros públicos que algumas vezes não se contemplam. Este documento deve ser o mais ambicioso possível quanto à cobertura do maior número de variáveis de risco, sem tornar-se, contudo, um texto denso e pouco prático. Em linhas gerais, o manual de crise deve conter os seguintes tópicos:

• O contato de todos os membros do comitê de crises (nome completo, cargo na companhia, endereço eletrônico – da companhia e outro que possa acessar de uma conexão remota – números de telefones da empresa, da residência e dos celulares).
• Banco de dados de contatos com todas as partes interessadas e/ou afetadas pela crise (bombeiros, polícia, políticos, sindicatos, fornecedores, clientes, seguradoras, meios de comunicação, associações civis, etc.);
• Variáveis de risco e fluxos de atuação;
• Relatórios de acontecimentos;
• Documentos modelo (cartas, comunicados de imprensa, etc.).

Outras atividades que se devem fazer para enfrentar uma crise são uma auditoria de risco e uma simulação de eventos entre os porta-vozes. A auditoria de risco se refere à revisão das variáveis que poderiam interferir numa crise, de acordo com o que está identificado no manual de crise. É importante manter uma atualização dos problemas, já que a cada dia podem surgir novas situações que poderiam derivar numa crise.

Estabelecendo um Plano de Comunicação de Crise

O gerenciamento de crise, incluindo a comunicação em tempos de crise, não é uma série mecânica de regras, procedimentos e atividades. Consiste de uma linha de processos e passos bem calculados, com a finalidade de se antecipar à natureza complexa de cada crise, quer seja real ou potencial.

A área de comunicação, no caso da crise, é um aspecto importante e que tem o propósito de mostrar como se pode “dar a volta por cima” do fato em si. Porém, antes que seja feita a comunicação efetiva do fato, necessita-se de um sistema e de uma estrutura bem elaborada para ativar o plano de ação, que deve ser feito pelo comitê de crise.

É preciso deixar claro que o planejamento não tem o objetivo de  prevenir um “desastre”, embora no processo de desenvolvimento do plano, a organização pode descobrir suas vulnerabilidades e riscos que precisam ser evitados. Pesquisas mostram que as organizações com planejamento de crise superam melhor os momentos de crise - Forni em Duarte.

O plano determinará como gerenciar e controlar a mensagem que deseja divulgar durante a crise, como controlar e administrar toda a comunicação e como controlar e administrar a própria crise. O plano para a comunicação em tempo de crise trará um esboço do papel a ser desempenhado pelos membros da equipe, como e qual informação deverá ser passada para a imprensa e demais stakeholders. A comunicação é o coração e a alma do plano perfeito.

Lidando com a imprensa e com o público interno

É de crucial importância a identificação dos públicos envolvidos em cada crise, devendo ser considerados os internos e externos e estabelecer uma estratégia de comunicação, obedecendo uma ordem de prioridade que deve estar associada ao nível de impactos que a crise exerceu em cada um deles. Os canais de comunicação a serem utilizados devem ser escolhidos cuidadosamente, buscando-se inclusive a utilização de canais alternativos específicos para cada grupo, já que atualmente existe um leque de opções de mídias eletrônicas.

A comunicação com a imprensa e com o quadro de funcionários requer um cuidado especial. A imprensa, por ser difusora da informação, formadora de opinião e ter o poder de construir e destruir reputações (sendo que este poder aumenta durante a crise, a ponto de sua versão dos fatos gerar um estrago maior do que a crise em si e provocar grande dor de cabeça nos governos e empresários). Os empregados, por serem um canal multiplicador de informações para o bem ou para o mal da organização e também por serem considerados alvos de assédio da imprensa, que tenta extrair informações sobre os acontecimentos, a todo o momento e a qualquer custo.

Forni considera que o público interno talvez seja o mais sensível e diz que os funcionários devem ser imediatamente informados sobre os atos que impliquem em possíveis ameaças à imagem da organização. É importante que sejam promovidos diálogos abertos com todos os empregados da empresa, de cunho informativo e para esclarecimento de dúvidas sobre a real situação da empresa e da crise em si, pois desta forma estabelece-se uma parceria de respeito e apoio, que certamente contribuirá de forma positiva no resultado final. Internamente é necessário “comunicar mais” para fortalecer a equipe e controlar melhor os rumores. Quando uma informação necessária não é divulgada para a equipe, forma-se um vazio que pode transformar-se em especulação, gerando prováveis informações erradas.

Para lidar com a imprensa, executivos estão aprendendo “jiu-jitsu jornalístico”, ou seja, usando a força da mídia – o desejo dela por uma história – para levar vantagem. Porém a imprensa não deve ser vista como inimiga, é preciso compreender o seu papel. Entender a imprensa e aprender a lidar com repórteres são técnicas que não podem ser absorvidas por osmose, necessitando de treinamentos específicos, muitas vezes ministrados pelos próprios jornalistas e repórteres. Dessa forma os executivos aprendem o que fazer para não estar nas manchetes dos jornais no dia seguinte, e o que fazer, caso isso seja inevitável.

Além de credibilidade crescente, sendo sincero e cordial com um repórter normalmente ganha-se a sua atenção. Um repórter que foi tratado razoavelmente tem grande probabilidade de avaliar melhor uma informação negativa que chegue às suas mãos antes de divulgá-la.

Segundo Kempner:

 “Enquanto o primeiro instinto durante uma crise for defensivo, no intuito de esconder qualquer comentário negativo da imprensa, o resultado pode vir a ser mais prejudicial do que o diálogo aberto. Ao calar-se durante as horas cruciais após uma crise, os executivos estarão entregando o controle da empresa. Ao invés de neutralizar o ataque da opinião pública, a companhia que não oferecer informações pode ser considerada culpada das acusações.”

Empresas que possuem um histórico positivo de comunicação, quando enfrentam situações de crise tendem a ter bons resultados. O bom relacionamento anterior com a imprensa é a maior vantagem nesses momentos. Um relacionamento de confiança e credibilidade pode transformar uma situação ruim em uma oportunidade de relações públicas.

Impactos da crise

As crises em suas essências podem ser classificadas por tipo, prioridade, intensidade de reação ou vulnerabilidade. Essa classificação pode identificar se a crise é séria ou de pouco impacto e com isso nortear quanto à necessidade ou não de ação imediata e uma maior preparação para seu gerenciamento.

Os danos financeiros e físicos à organização são conseqüências da crise e geralmente de fácil recuperação ao longo do tempo, ao passo que os impactos relacionados à imagem têm caráter intangível e são muito difíceis de lidar. Eles podem interferir interna e externamente, abalando a produtividade dos funcionários e representando prejuízos para os negócios, pois se a imagem da empresa estiver negativa, a competitividade no mercado é comprometida, podendo interferir nos relacionamentos com os fornecedores estratégicos e comprometer a confiança dos consumidores e público em geral. Há situações em que se não houver um forte investimento em publicidade, uma crise pode determinar o fechamento das portas de uma empresa.

Exemplo de caso real

Para enriquecer o artigo e ratificar o seu conteúdo, é apresentado a seguir o caso da Tylenol, registrado pela revista Exame, em janeiro de 2000:

“Em 28 de setembro de 1982, a Johnson & Johnson possuía 35% do mercado de analgésicos nos Estados Unidos, com vendas anuais de 400 milhões de dólares. Entre 29 de setembro e 1º de outubro daquele mesmo ano, sete pessoas morreram envenenadas após ingerir Tylenol contaminado com cianeto. As vendas do remédio caíram de 33 milhões de dólares para 4 milhões de dólares por mês.

A J&J agiu com prontidão: 22 milhões de frascos do medicamento foram retirados do mercado e destruídos, a um custo de 100 milhões de dólares. Um sistema de comunicações foi montado para informar os diversos públicos interessados. A empresa recebeu por volta de 2.500 solicitações de informações da imprensa, o que resultou em cerca de 125.000 recortes de notícias na mídia ao redor do mundo. Um acordo, cujo valor jamais veio a público, foi feito com as famílias das sete vítimas. Outros 100 milhões de dólares foram gastos com a parte fiscal da devolução dos medicamentos.

No total, estima-se que o caso Tylenol custou à J&J, até hoje, cerca de 1,5 bilhão de dólares. Mas poderia ser ainda pior: poderia ter derrubado completamente a empresa.

O eficiente trabalho de comunicação e gerenciamento de crise no caso Tylenol serviu de modelo para a criação de programas de gerenciamento de crise em empresas de todos os setores em todo o mundo.”

Conclusão

Crises, por natureza, são geralmente complexas e extremamente dinâmicas. Elas deixam apenas uma pequena janela de oportunidade para se fazer a coisa certa. Ter o comitê de crise no lugar e na hora certa é o passo mais importante que a organização deve dar na administração de uma crise potencial. Se a organização administra bem a comunicação de uma crise, com integridade, credibilidade, transparência e profissionalismo, sua reputação pode até melhorar. As pessoas entendem que acidentes e incidentes podem acontecer com qualquer organização. O que diferencia é a forma com que as empresas se colocam ao assumir ou não as responsabilidades, as ações que são adotadas para minimizar os impactos provocados e como conduzem o período de crise – abordagem esta em consonância em toda a literatura pesquisada para a elaboração deste artigo.  

“Sempre Alerta” é o lema dos escoteiros, que os profissionais de gestão de crise deveriam tomar emprestado, esse o único caminho para que as ações a serem tomadas em momentos de crise sejam mais consistentes, conscientes e menos improvisadas, com maior assertividade.

Bibliografia

BUARQUE DE HOLANDA, Aurélio. Minidicionário da Língua Portuguesa. Editora Nova Fronteira. Rio de Janeiro. 1977.

DIAS, Vera. Como virar notícia e não se arrepender no dia seguinte. Editora Objetiva. Rio de Janeiro. 1994;

DOTY, Dorothy I.. Divulgação Jornalística & Relações Públicas. Editora Cultura Editores Associados. São Paulo. 1997;

DUARTE, Jorge. Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia. Editora Atlas. São Paulo. 2003;

KEMPNER, M. W. Como lidar com a imprensa numa crise. HSM Management

ROSA, Mário. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem. Geração Editorial. São Paulo. 2004;

SUSSKIND, Lawrence & Field, Patrick. Em Crise com a Opinião Pública. Editora Futura. São Paulo. 1997;

VIANA, Francisco. De Cara com a Mídia: Comunicação corporativa relacionamento e cidadania. Negócio Editora. São Paulo. 2001;

WAKEFIELD, Robert. Management of the communication process in light of crisis potential. Trabalho apresentado no III Fórum Ibero Americano de Relações Públicas. Porto Alegre, out/1999.

ORDUÑA, Octavio I. Rojas. A comunicação em momentos de crises-  http://www.bocc.ubi.pt – Acessado em 25/10/06.

Site da Aberje - http://www.aberje.com.br - Acessado em 25/10/06.

Site do Institute for Crisis Management:

http://www.crisisexperts.com/crisisdefinitions.htm - acessado em 20/10/06

*Estudantes da UNIFACS/BA